Ultimo commento. Sulla tesi fondamentale dell’articolo di Karp.
Io penso che se fosse facile fare pagare in base al valore creato, e ovviamente se i giganti dell’IA avessero una certezza rispetto all’eventuale valore creato(cosa che, penso, non abbiano), nonavrebbero alcun problema a mettere in atto questo tipo di remunerazione.
Il problema e’ che non ci sono metriche oggettive ed inconfutabili per stabilire “quanto hai guadagnato usa do i miei strumenti”.
Ci sono tanti “business domains” e, per ognuno, le regole possono essere diverse.
La maturita’ dell’azienda entra in gioco.
Entra in gioco anche le competenze e l’organizzazione interna.
Un pagamento al consumo e’ sicuramente piu’ facile da mantenere e da verificare, da ambo le parti.
Se l'AI creasse davvero il valore sistemico che promettono, ti farebbero pagare una percentuale sui profitti generati, non un tanto al chilo in token. Finché il pricing è a consumo, il rischio è del cliente e l'alpha resta in casa dei lab. La Corporate America sta scambiando la propria proprietà intellettuale per qualche automazione da ufficio. Un suicidio strategico a tassametro.
Vedere il mio commento a Rociola ripreso qui mi ha fatto piacere, soprattutto perché lo hai usato per portare il discorso esattamente dove per me serve di più: dal caso americano al rischio italiano.
"non abbia mai reso esplicito il proprio vantaggio competitivo nemmeno a se stessa": è quasi il proseguimento naturale di quel punto.
C'è però un passaggio che rischiamo di dare quasi per scontato: chiami questo lavoro un atto di volontà ("avanti tutta e costruire"), ma nella mia esperienza il motivo per cui quel sapere resta tacito raramente è pigrizia o mancanza di tempo. Spesso chi lo detiene, il capofficina o il responsabile che sa a memoria come va tarata una macchina o come funziona un processo, deriva parte della propria autorità proprio dal fatto di essere l'unico a saperlo. Scriverlo, renderlo condivisibile, significa in qualche misura rinunciare a un potere informale. Non è un problema tecnico di raccolta dati, è un problema di fiducia interna, spesso il più difficile da smuovere.
Nel tuo lavoro di osservazione hai mai visto un'azienda italiana affrontare davvero questo nodo, e non solo dichiararlo come priorità? Sono alla ricerca di casi virtuosi!
In questo secondo commento, faccio riferimento alla seconda parte del vostro belissimo articolo, quello in cui si constata che, in molti casi, le cose veramente preziose di un’azienda, non siano forse nemmeno conosciute dall’azienda stessa.
Qui mi rifaccio alla mia professione e alla mia esperienza lavorativa. Durante la seconda parte della mia carriera sono stato un tecnico di prevendita. Per qualche tempo, durante questa fase, mi sono occupato degli strumenti che venivano raggruppati sotto il nome di “Enterprise Social Networks”.
Durante le mie conferenze o nelle discussioni con clienti e prospects, dicevo piu’ o meno queste cose:
1. Il “mail” in azienda e’ la tomba della conoscenza. Perche’ se ne ricevono troppi e, alla fine, quando ne ricevi uno che poi dopo 10 minuti passa sotto la linea visibile, ci si scorda. E, guarda caso, per esempio tutti i verbali di riunione sono redatti in documenti Word che vengono trasferiti via mail.
Senza contare che i mail sono “privati” per definizione e vengono eliminati quando una persona esce dall’azienda.
2. Non ci sono solo interazioni formale, canononiche (le riunioni…). Ci sono le opinioni, gli scambi… quelli che ora vengono messi in “chat”. Ma che rimangono tra le due persone o le poche persone che fanno parte “oggi” di un team.
I veri “ESN” permettevano di catturare tutta la conoscenza, formale ma SOPRATTUTTO INFORMALE, che esisteva in azienda, rendendola disponibile a tutti, ieri oggi e domani, tramite un motore di ricerca adeguato.
Ovviamente. C’era un prezzo da pagare. Piccolo.
Il prezzo era “usare lo strumento”.
Che mi puo’ costre qualche minuto di tanto in tanto.
Ma poi chi verifica che l’ho fatto? Chi mi da l’aumento se lo faccio? E il mio capo non lo fa ma guadagna piu’ di me, quindi vuol dire che se voglio guadagnare di piu’ forse non lo devo fare nemmeno io.
Risultato: il modello “Sharepoint”, ossia il modello dove sono incentivato aprodurre documenti fisici (misurabili) e a metterli in calderoni condivisi. Io lo chiamavo “approccio Ponzio Pilato”, ossia una volta che metto il documento nel calderone posso lavermene le mani del suo contenuto e, SOPRATTUTTO, dell’impatto che il suo contenuto puo’ avere sul mio team e la mia azienda.
La crisi di identita’ seguita alla crisi finanziaria del 2008, quando i white collars si sono resi conto che alle aziende gliene fregava poco di loro e del loro futuro, ha dato il tocco finale.
Penso che, alla fine, questo sia alla base di quel deserto descritto nella seconda parte del vostro articolo
Il mio articolo partiva da questa frase sulla quale avevo riflettuto tanti anni fa:
“quello che pensa, quello che sa e quello che non sa una persona lo si capisce meglio dalle domande che questa persona pone piu’ che dalle risposte che la persona da alle domande altrui’”
e arriva alla conclusione che questi strumenti, quando non installati localmente, sono delle macchine per capire meglio chi le usa, e quindi per rubare il nostro “savoir faire”.
Sono il perfezionamento di quanto Google sta facendo ormai da decenni in maniera silenziosa. E che noi lasciamo fare, ignorandone le conseguenza
Ultimo commento. Sulla tesi fondamentale dell’articolo di Karp.
Io penso che se fosse facile fare pagare in base al valore creato, e ovviamente se i giganti dell’IA avessero una certezza rispetto all’eventuale valore creato(cosa che, penso, non abbiano), nonavrebbero alcun problema a mettere in atto questo tipo di remunerazione.
Il problema e’ che non ci sono metriche oggettive ed inconfutabili per stabilire “quanto hai guadagnato usa do i miei strumenti”.
Ci sono tanti “business domains” e, per ognuno, le regole possono essere diverse.
La maturita’ dell’azienda entra in gioco.
Entra in gioco anche le competenze e l’organizzazione interna.
Un pagamento al consumo e’ sicuramente piu’ facile da mantenere e da verificare, da ambo le parti.
Esattamente
Se l'AI creasse davvero il valore sistemico che promettono, ti farebbero pagare una percentuale sui profitti generati, non un tanto al chilo in token. Finché il pricing è a consumo, il rischio è del cliente e l'alpha resta in casa dei lab. La Corporate America sta scambiando la propria proprietà intellettuale per qualche automazione da ufficio. Un suicidio strategico a tassametro.
😅
Sempre sul pezzo Riccardo!
🙏
Vedere il mio commento a Rociola ripreso qui mi ha fatto piacere, soprattutto perché lo hai usato per portare il discorso esattamente dove per me serve di più: dal caso americano al rischio italiano.
"non abbia mai reso esplicito il proprio vantaggio competitivo nemmeno a se stessa": è quasi il proseguimento naturale di quel punto.
C'è però un passaggio che rischiamo di dare quasi per scontato: chiami questo lavoro un atto di volontà ("avanti tutta e costruire"), ma nella mia esperienza il motivo per cui quel sapere resta tacito raramente è pigrizia o mancanza di tempo. Spesso chi lo detiene, il capofficina o il responsabile che sa a memoria come va tarata una macchina o come funziona un processo, deriva parte della propria autorità proprio dal fatto di essere l'unico a saperlo. Scriverlo, renderlo condivisibile, significa in qualche misura rinunciare a un potere informale. Non è un problema tecnico di raccolta dati, è un problema di fiducia interna, spesso il più difficile da smuovere.
Nel tuo lavoro di osservazione hai mai visto un'azienda italiana affrontare davvero questo nodo, e non solo dichiararlo come priorità? Sono alla ricerca di casi virtuosi!
Syllotips prova a risolvere esattamente questo problema! https://syllotips.com/
In questo secondo commento, faccio riferimento alla seconda parte del vostro belissimo articolo, quello in cui si constata che, in molti casi, le cose veramente preziose di un’azienda, non siano forse nemmeno conosciute dall’azienda stessa.
Qui mi rifaccio alla mia professione e alla mia esperienza lavorativa. Durante la seconda parte della mia carriera sono stato un tecnico di prevendita. Per qualche tempo, durante questa fase, mi sono occupato degli strumenti che venivano raggruppati sotto il nome di “Enterprise Social Networks”.
Durante le mie conferenze o nelle discussioni con clienti e prospects, dicevo piu’ o meno queste cose:
1. Il “mail” in azienda e’ la tomba della conoscenza. Perche’ se ne ricevono troppi e, alla fine, quando ne ricevi uno che poi dopo 10 minuti passa sotto la linea visibile, ci si scorda. E, guarda caso, per esempio tutti i verbali di riunione sono redatti in documenti Word che vengono trasferiti via mail.
Senza contare che i mail sono “privati” per definizione e vengono eliminati quando una persona esce dall’azienda.
2. Non ci sono solo interazioni formale, canononiche (le riunioni…). Ci sono le opinioni, gli scambi… quelli che ora vengono messi in “chat”. Ma che rimangono tra le due persone o le poche persone che fanno parte “oggi” di un team.
I veri “ESN” permettevano di catturare tutta la conoscenza, formale ma SOPRATTUTTO INFORMALE, che esisteva in azienda, rendendola disponibile a tutti, ieri oggi e domani, tramite un motore di ricerca adeguato.
Ovviamente. C’era un prezzo da pagare. Piccolo.
Il prezzo era “usare lo strumento”.
Che mi puo’ costre qualche minuto di tanto in tanto.
Ma poi chi verifica che l’ho fatto? Chi mi da l’aumento se lo faccio? E il mio capo non lo fa ma guadagna piu’ di me, quindi vuol dire che se voglio guadagnare di piu’ forse non lo devo fare nemmeno io.
Risultato: il modello “Sharepoint”, ossia il modello dove sono incentivato aprodurre documenti fisici (misurabili) e a metterli in calderoni condivisi. Io lo chiamavo “approccio Ponzio Pilato”, ossia una volta che metto il documento nel calderone posso lavermene le mani del suo contenuto e, SOPRATTUTTO, dell’impatto che il suo contenuto puo’ avere sul mio team e la mia azienda.
La crisi di identita’ seguita alla crisi finanziaria del 2008, quando i white collars si sono resi conto che alle aziende gliene fregava poco di loro e del loro futuro, ha dato il tocco finale.
Penso che, alla fine, questo sia alla base di quel deserto descritto nella seconda parte del vostro articolo
Qualche mese fa, ho scritto un piccolo articolo che, penso, riprende alcuni concetti di questo.
Per chi avesse interesse, l’articolo e’ disponibile qui (potete saltare forse il primo “bullet”…): https://stefanopogliani.substack.com/p/il-problema-non-e-lintelligenza-artificiale?r=2ao9ta&utm_medium=ios
Il mio articolo partiva da questa frase sulla quale avevo riflettuto tanti anni fa:
“quello che pensa, quello che sa e quello che non sa una persona lo si capisce meglio dalle domande che questa persona pone piu’ che dalle risposte che la persona da alle domande altrui’”
e arriva alla conclusione che questi strumenti, quando non installati localmente, sono delle macchine per capire meglio chi le usa, e quindi per rubare il nostro “savoir faire”.
Sono il perfezionamento di quanto Google sta facendo ormai da decenni in maniera silenziosa. E che noi lasciamo fare, ignorandone le conseguenza